juin 2017
Pierre-André Térisse, directeur général Afrique de Danone

« La filière lait ne peut qu’émerger »

Par Estelle MAUSSION
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Le groupe français, premier producteur mondial de yaourts, vend ses produits dans 40 pays africains. Bien implanté au Maghreb et en Afrique de l’Est, il veut se renforcer dans l’ouest du continent via sa filiale Fan Milk. En dépit des difficultés logistiques et de ressources humaines, il croit au développement de l’industrie laitière.

Entre un séminaire à Évian et un déplacement à Johannesburg, il fait une escale à Paris. À 51 ans, Pierre- André Térisse vit à un rythme digne d’une hôtesse de l’air. Il dirige la division Afrique de Danone depuis sa création au début de l’année 2015 : 19 usines et quelque 13 000 employés pour assurer une présence des produits du groupe français dans plus de 40 pays.

Diplômé de l’EM Lyon et entré chez Danone en 1990, il enchaîne les postes de trésorier, passe quatre ans à Singapour, fait un passage au sein du groupe Altadis (racheté depuis par Imperial Tobacco), avant de revenir chez le géant de l’alimentaire comme directeur général des finances en 2008, fonction qu’il occupera jusqu’en 2015.

Danone, présent sur le continent depuis 1953 avec la création de la Compagnie laitière du Maroc (devenue Centrale Danone), n’a cessé de se développer : en Afrique du Sud, mais aussi dans le Nord (Tunisie, Algérie et Égypte), dans l’Ouest via sa filiale Fan Milk, et dans l’Est en partenariat avec Brookside Dairy (dont l’actionnaire majoritaire est la famille Kenyatta). En 2016, la division Afrique a généré 1,4 milliard d’euros de chiffre d’affaires, soit 6,3 % du résultat global (près de 22 milliards).

Elle n’est donc pas la principale source de croissance, située en Europe et surtout aux États-Unis, comme le montre le rachat pour 12,5 milliards de dollars en 2016 du leader mondial des produits laitiers bio et d’origine végétale WhiteWave. En comparaison, les investissements sur le continent semblent modestes : Danone a annoncé en mai, en partenariat avec son associé le fonds d’investissement Abraaj, l’injection de 25 millions de dollars dans sa filiale Fan Milk au Ghana pour ajouter trois lignes de production à son usine d’Akosombo à Accra. Objectif : répondre à la demande croissante de produits laitiers en Afrique de l’Ouest. Un marché difficile mais très prometteur.

 
AMB : Vous visez une croissance annuelle de vos activités africaines de 5 à 10 % dans les prochaines années. Où en êtes-vous ?
Pierre-André Térisse : Notre cible se situe en effet à 10 %. Nos performances varient d’un pays à l’autre. Au Maroc, qui est un marché mature, le taux est un peu inférieur. En Afrique du Sud, le marché est plus concurrentiel et nos résultats en deçà de cet objectif. En Égypte et en Algérie, en revanche, nous serons dans la fourchette mentionnée. Et en Afrique de l’Ouest, nous attendons une croissance à deux chiffres pour notre filiale Fan Milk.
 
Quelle est la situation en Afrique du Sud ?
La concurrence est importante. Nous sommes trois acteurs en lice sur le marché du yaourt, dont l’usage n’est pas aussi courant qu’ailleurs. Aujourd’hui, il est consommé comme un snack. Notre objectif est de le vendre comme une source de protéines bonne pour la santé et participant d’une alimentation équilibrée. Nous travaillons donc sur le marketing et en lien étroit avec les distributeurs – notamment les supermarchés – pour nous différencier de nos concurrents.
 
Nous avons par ailleurs identifié des pistes de croissance : d’une part, les townships, dans lesquels, en l’absence de réseaux de distribution constitués, nous pouvons percer ; d’autre part, les pays voisins, en utilisant l’Afrique du Sud comme base pour l’expansion. Nous avons une large gamme de produits à faire valoir, des yaourts longue conservation (Mayo, Nutriday, Ultramel), mais aussi un dessert proche de la Danette, et récemment Dan’Up, un mélange de maïs fermenté et de yaourt.
 
Le yaourt est votre business n° 1 en Afrique ?
Au niveau mondial, notre groupe a quatre activités : les produits laitiers frais, les eaux, l’alimentation infantile et médicale. En Afrique, nous n’en faisons que deux, la première et la troisième, avec 80 % des ventes qui concernent les produits laitiers et 20 % dans la catégorie alimentation infantile. Sur le continent, notre gamme laitière est beaucoup plus diversifiée qu’en Europe. Nous faisons des yaourts de différents types, du lait chocolaté, des glaces, du fromage.
 
Nous travaillons avec 120 000 fermiers au Maroc, nous avons une ferme de plus de 1 000 vaches en Égypte, où nous avons racheté Halayeb, société qui produit des fromages frais. Dans ces deux pays, nous travaillons à améliorer les rendements tout en diminuant les émissions de méthane des animaux afin de produire le meilleur lait possible. Au Kenya, nous sommes partenaires, aux côtés de la famille Kenyatta, de Brookside, qui s’appuie sur un réseau de 150 000 fermiers. En Afrique de l’Ouest, nous sommes présents dans six pays, via notre filiale Fan Milk, connue d’abord pour ses glaces et qui propose aussi maintenant du lait chocolaté, des yaourts longue conservation et à boire, dont le dernier est FanMaxx.
 
Quels sont les prochains pays où vous voulez vous implanter ?
L’Afrique est un continent en mouvement. Entre les variations des cours des matières premières et les remous politiques, il y a une forte volatilité. Si vos bases sont solides, ce n’est pas un problème. Sinon, vous risquez de finir par terre. Notre objectif est double : consolider nos positions là où nous sommes implantés et nous étendre dans l’Est et dans l’Ouest, où le marché a le plus fort potentiel de croissance.
 
Pour la partie orientale, cela signifie-t-il se renforcer au capital de Brookside, dont vous êtes actionnaire à 40 % actuellement ? 
Ce n’est pas à l’ordre du jour et je ne suis pas dans une logique de vouloir prendre le contrôle de la société à tout prix. C’est une décision qui doit se prendre au bon moment, si l’on a les moyens financiers et humains d’opérer sur place. Aujourd’hui, notre partenaire local, le groupe Kenyatta, maîtrise parfaitement la collecte du lait et la gestion du terrain. Il est le mieux placé pour le faire.
 
En tant que transformateur, le métier de Danone consiste à créer des produits, à améliorer leur recette, texture et emballage, à lancer de nouvelles marques. Nous sommes bien plus utiles dans la modernisation de la gamme de produits, l’augmentation de la valeur ajoutée, que dans la gestion du lait. Par ailleurs, nous avons aussi lancé le fonds carbone Livelihoods, doté de 30 millions d’euros : il sert à financer des projets d’agriculture durable combinant formation technique, protection de l’environnement et accompagnement des communautés locales. Ce sont 30 000 paysans concernés au Kenya.
 
Vous êtes directement opérateur dans l’Ouest via votre filiale Fan Milk. Avec quels objectifs ?
Nous voulons augmenter à la fois le nombre de produits en vente et le nombre de marchés de présence. Nous sommes très actifs au Ghana, le pays d’origine de Fan Milk, mais aussi au Burkina Faso, au Togo et au Bénin. À l’opposé, nous sommes très modestes en Côte d’Ivoire, alors que nous devrions être forts, et peu présents au Nigeria, où le potentiel est gigantesque. La principale limite à l’expansion n’est pas, comme on le pense souvent, le manque de capitaux.
 
C’est la difficulté de trouver les bonnes personnes pour conduire le développement. On le voit à tous les niveaux, la confection des yaourts, leur distribution, le recyclage des contenants. Nous sommes en train de développer cette dernière activité au Ghana en organisant la collecte, le tri puis le recyclage des déchets. Le principal goulot d’étranglement, encore une fois, ce sont les compétences sur place et le temps, avant même l’argent.
 
À première vue, le recyclage semble loin de votre coeur d’activité…
Pas du tout. Nous vendons dans ces pays des millions de pots de yaourts en plastique par an. Pour ne pas les laisser polluer les villes et les villages un circuit de traitement doit être mis en place. Une fois que ce sera opérationnel au Ghana, nous le ferons ailleurs. Pour y parvenir, notre idée est de conclure des alliances avec des industriels du secteur, Veolia par exemple, pour qu’ils investissent dans des équipements. Nous apporterions notre connaissance du terrain et nous nous engagerions sur un volume de déchets.
 
Comment financer tous ces investissements ?
Pour le moment, nos moyens financiers, le partenariat avec le fonds Abraaj notamment et l’état des infrastructures sur place nous permettent de répondre à la demande. Sauf qu’à terme celle-ci va augmenter de façon exponentielle, non pas à un rythme de 2 % par an mais de 10 ou 20 %. Vous imaginez les investissements nécessaires pour que la fabrication de yaourts, leur distribution et leur commercialisation suivent. En l’absence d’un réseau de grande distribution, cela peut vouloir dire mettre en place un dispositif de livraison d’un million de points de vente au Nigeria, par exemple !
 
Les besoins en capitaux seront considérables, audelà de nos capacités. C’est pourquoi nous devons à l’avenir former des partenariats pour attirer puis convaincre les investisseurs de financer des fermes et le secteur dans son ensemble.
 
Il n’y a pas de tradition laitière en Afrique de l’Ouest, contrairement au reste du continent. Comment y fabriquez-vous vos yaourts ? 
Il y a peu de lait dans cette région pour diverses raisons. Historiquement, elle était peuplée de nomades, ce qui a rendu difficile l’instauration d’une collecte. Ensuite, le climat tropical entraîne le développement de maladies qui touchent les bêtes. Enfin, nombre d’États ont préféré investir dans certaines ressources naturelles plutôt que dans l’agrobusiness. Nos yaourts sont donc fabriqués à partir de poudre de lait importée.
 
Cela dit, la production est compliquée, mais pas impossible. Nous soutenons des projets pour l’encourager, dont la Laiterie du Berger au Sénégal, financée par les fonds danone.communities et Danone pour l’écosystème. Au Nigeria, on voit de plus en plus d’initiatives dans ce sens. Il y a deux mois, nous avons visité une ferme de 200 têtes à Kano, lancée par des investisseurs locaux et qui produit des yaourts frais et du fromage.
 
Pour l’heure, il s’agit de réalisations isolées. Comment passer à la création d’une filière ? 
Prenons le cas du Nigeria. Il va falloir partir d’une production de lait quasi nulle et arriver à répondre aux besoins d’une population de plus de 160 millions d’habitants ! Cela ne peut pas se faire en un jour, il faudra des dizaines d’années. Car, outre l’augmentation de la production, il faudra prévoir les tours de séchage du lait, les usines pour fabriquer yaourts et fromages, le circuit de stockage et de distribution… Cela me paraissait insurmontable il y a quelque temps. Mais, quand je vois le nombre de personnes décidées à investir les besoins en lait à venir et le succès des expérimentations de collecte auprès des fermiers peuls, par exemple, je me dis que c’est possible. La filière lait ne peut qu’émerger dans la région.
 
Cet essor ne risque-t-il pas d’exclure les petits paysans, en favorisant les grands exploitants nationaux ou étrangers et en recourant aux importations ? 
La filière ne se développera pas qu’avec des grandes fermes. Nous avons et aurons besoin des petites aussi. L’essor doit être inclusif et créer de la valeur localement, permettre aux jeunes de s’installer, de travailler et de réussir sur place.
 
Il était aussi question d’implanter une usine de céréales en Afrique de l’Ouest… 
Absolument, j’ai signé récemment la demande d’investissement, mais je ne peux pas encore vous dire où le site sera installé. Ce n’est pas une usine de fabrication, mais de mélange et d’emballage de céréales. Jusqu’à présent, dans la région, nous ne fabriquions que les produits laitiers sur place, pas l’alimentation pour enfants. C’est donc une avancée, un premier pas dans le développement des compétences locales. Un jour, je ne sais pas quand précisément, nous aurons des unités de recherche et développement sur place.
 
Votre direction comprend l’Inde, en plus de l’Afrique. Simple choix interne, ou est-ce lié à des similitudes entre ces marchés ? 
Les deux. Partout ailleurs, en France par exemple, les quatre métiers sont pilotés par des entités séparées. Et en effet, des expériences menées par nos équipes indiennes peuvent être utiles en Afrique et vice versa, je pense notamment aux produits contre les carences protéiniques ou encore à l’offre végétarienne.
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