avril 2017
Bruno Mettling DIRECTEUR AFRIQUE ET MOYEN-ORIENT D’ORANGE

« Les nouveaux métiers sont au centre de notre stratégie »

Par Estelle MAUSSION
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Présent dans 21 pays et comptant plus de 120 millions de clients, le géant français des télécoms est au coude-à-coude avec le poids lourd continental du secteur, le sud-africain MTN. Pour s’imposer, il veut continuer à investir dans le mobile tout en développant des marchés d’avenir, comme le data ou les transferts d’argent.

Il n’aime pas qu’on le présente seulement comme l’ancien DRH de France Télécom devenu le monsieur Afrique d’Orange. Ses liens avec le continent remontent à plus loin que la fonction qu’il occupe depuis un peu plus d’un an , souligne Bruno Mettling. Diplômé de l’Institut d’études politiques d’Aix-en- Provence et passé par différents ministères, dont celui de l’Économie dans le cabinet de Dominique Strauss-Kahn, il fait une mission aux Comores dans les années 1980, une au Tchad durant la décennie suivante, avant de superviser pour la Caisse d’Épargne la reprise de la Bicec au Cameroun, au début des années 2000. Habitué aux dossiers difficiles, il se voit confier en 2010 par le Premier ministre de l’époque, François Fillon, une mission sur l’avenir de Presstalis.

Quelques mois plus tard, en fin d’année, le patron de France Télécom, Stéphane Richard, lui en propose une autre : devenir directeur des ressources humaines d’un groupe en pleine tempête sociale après une vague de suicides. Un poste qu’il occupe pendant six ans et dont il sort avec un bilan unanimement salué pour prendre, en mars 2016, la direction de la branche Afrique et Moyen-Orient d’Orange. Si elle ne compte encore que pour 12,8 % du chiffre d’affaires du groupe, elle a présenté un résultat 2 016 en hausse de 2,6 % par rapport à 2015, soit 5,2 milliards d’euros sur un total de 40,9 milliards.

Surtout, elle doit devenir l’un des moteurs de la croissance future, portée par l’essor des téléphones portables, d’Internet et du « mobile money ». Pour preuve, le groupe a réalisé pas moins de quatre acquisitions l’an dernier sur la zone (Burkina Faso, Liberia, Sierra Leone et République démocratique du Congo, RDC), étendant son réseau dans 21 pays et comptant plus de 120 millions de clients. Bruno Mettling a compté lui aussi. Depuis sa prise de fonction, il a parcouru 300 000 km en avion et visité 18 pays, dont le dernier en date est le Burkina Faso pour le lancement officiel de la marque en mars.

 
AMB : Malgré une conjoncture difficile, vous continuez à présenter le continent comme un « territoire de croissance ». Pourquoi ?
 
Bruno Mettling : Des effets de court terme, comme la crise pétrolière et la chute du cours des matières premières, ont un effet sur l’essor africain, c’est certain. Ces difficultés se concentrent en particulier sur certains pays, notamment les producteurs de pétrole comme le Nigeria, le Gabon ou encore le Congo. S’agissant d’Orange, notre réseau recouvre des économies plus diversifiées, donc moins touchées par la crise, et qui fonctionnent toujours comme des relais de croissance. Au-delà, les phénomènes de fond comme le développement du mobile et d’Internet restent présents et expliquent que nous ayons continué à développer notre chiffre d’affaires sur la zone en 2016 avec une croissance annuelle de 2,6 %.
 
Quelles sont les activités qui portent le secteur ?
 
Au-delà de notre activité traditionnelle sur la voix, avec une part importante d’échanges réalisés vers l’international, nous avons trois relais de croissance. Le premier, c’est ce que l’on appelle la « data », qui englobe tous les services numériques associés au mobile, à différencier de l’activité « voix », c’est-à-dire les appels. Cette activité « data » connaît un fort développement, avec un bond de 35 % entre 2015 et 2016.
 
Le deuxième segment qui a affiché une belle performance (+8,5 % sur un an) est le b to b, c’est-à-dire les services utilisés par les entreprises. Cela va de pair avec le développement économique, la constitution d’un tissu de petites et moyennes entreprises, l’émergence de classes moyennes... Le troisième et dernier moteur, c’est Orange Money, un marché qui a littéralement explosé, en hausse de 50 % sur un an. Nous avons d’ailleurs dépassé la barre des 30 millions de clients et, en décembre 2016, nous avons enregistré 1,9 milliard de transactions sur notre réseau.
 
Vous avez toutefois subi un revers important, au Mali, au Sénégal et en Côte d’Ivoire, où la Banque centrale des États d’Afrique de l’Ouest (BCEAO) a suspendu vos transferts de fonds entre ces pays et la France, jugeant que vous n’aviez pas les autorisations nécessaires. Que s’est-il passé ?
 
Les activités concernées (transferts internationaux vers la France) représentent une part très limitée de notre activité Orange Money, qui est centrée sur les opérations à l’intérieur de l’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA). Il y a eu une divergence de lecture et d’interprétation de la réglementation. Nous avions obtenu un agrément d’établissement émetteur de monnaie électronique et nous travaillons avec des banques partenaires qui nous permettent de respecter la règlementation en vigueur. Etant donné l’ampleur et les spécificités de ce nouveau marché, la Banque centrale nous demande aujourd’hui de nouvelles garanties. Nous avons suspendu temporairement les opérations en question et nous sommes en train de discuter avec elle pour trouver une solution.
 
Vous allez donc devoir demander une licence bancaire ?
 
Je ne peux pas vous en dire plus car nous sommes en train d’échanger afin de régler le problème.
 
Doit-on lire la décision de la BCEAO comme une volonté de mettre un frein à vos activités financières ? 
 
Absolument pas. Nous ne sentons pas de réticence des États, ni de la Banque centrale, pas plus qu’un combat d’arrière-garde des banques contre le développement de cette activité. Tous les acteurs ont bien conscience de son effet positif en termes d’inclusion financière. Le service suspendu permettait de diviser par trois le coût des transferts internationaux par rapport à certains établissements spécialisés.
 
Pour le dire autrement, nous faisons passer des personnes du secteur informel au formel en facilitant certaines transactions via leur téléphone. Et ce n’est que le début du processus. Nous avons atteint le milliard de portables actifs en Afrique à la fin de l’année 2016. On estime qu’en 2021, ce sera le milliard de smartphones. On assiste à une démocratisation de l’accès aux services mobiles : le coût des terminaux a fortement baissé et continuera à le faire, parallèlement au développement de la couverture haut débit et très haut débit.
 
Reste que cette activité va compter de plus en plus dans votre bilan, et que la question de devenir banquier, en plus d’opérateur télécom, se pose… 
 
Nous n’avons pas l’ambition de devenir une banque à part entière. Mais nous voulons proposer des services financiers innovants et adaptés aux besoins de nos nouveaux clients : le microcrédit, l’épargne, ou pourquoi pas certains produits d’assurance. Nous proposons déjà un crédit téléphonique d’urgence qui permet à nos clients d’acheter à crédit un peu de forfait pour finir leur conversation, par exemple.
 
Quels sont les autres métiers du futur pour Orange ? 
 
Il y en a plusieurs. Je pense tout d’abord au e-commerce, un secteur en plein boom mais qui souffre du manque d’infrastructures. Notre réseau de points de vente peut constituer une solution très intéressante pour distribuer les commandes passées en ligne sur des plates-formes connues comme Jumia ou d’autres, mais aussi sur le portail Orange que nous avons lancé. Ensuite, nous avons conclu un partenariat avec Engie pour proposer des services autour de l’énergie, notamment en zone rurale où, bien souvent, la population dépense plus pour aller recharger son téléphone qu’en coût de communication. On commercialise des kits solaires entre 50 et 100 dollars capables d’alimenter un foyer. Autre initiative, au Mali, 400 000 agriculteurs bénéficient du service M-agri permettant de recevoir sur son téléphone des informations sur la météo, le prix des denrées, la densité des cheptels. Pour cela, nous n’hésitons pas à ouvrir nos centres d’appels à des conseillers qui répondent dans les cinq langues locales. Aujourd’hui, nous ne gagnons pas d’argent avec ces activités mais ce sont autant de pistes pour gagner la fidélité des clients et participer à la transformation digitale des pays.
 
Le positionnement sur la TNT participe-t-il de la même stratégie ?
 
Là encore, notre réseau de distribution mais aussi de « box » fait de nous des partenaires naturels de la fourniture de chaînes de télévision aux populations. Nous l’avons fait par exemple en Côte d’Ivoire, où nous nous sommes associés avec Canal+ pour proposer une offre TNT intégrée, distribution et contenu.
 
Visez-vous d’autres pays ?
 
Ce ne sera pas systématique, mais si une opportunité se présente, nous l’étudierons.
 
Revenons au mobile. Il nécessite des investissements conséquents pour se développer, alors même que la rentabilité n’est pas immédiate et que le pouvoir d’achat des clients est limité. Comment tenez-vous l’équation ? 
 
Chaque année, nous investissons en moyenne un milliard d’euros dans les 21 pays de la zone, et nous parvenons à dégager une marge à peu près similaire à celle observée en Europe. Aujourd’hui, les choses sont plus difficiles avec les niveaux d’investissement très élevés que requiert le haut débit fixe, la baisse des prix dans le cadre de marchés de plus en plus compétitifs, la hausse des taxes et une certaine inflation des licences.
 
Le retrait de grands opérateurs comme Bharti et Millicom doit sonner comme un avertissement. On dit toujours que le numérique sera le moteur de l’essor africain. C’est vrai car il engendre un cercle vertueux : en dopant la croissance, il génère des revenus pour les opérateurs et les États, à travers la collecte d’impôts, et contribue à créer des emplois, ce qui encourage de nouveaux investissements. Il faut faire attention à ne pas casser cette dynamique en multipliant les niveaux de prélèvements, ce qui finit par fragiliser les opérateurs, compromettre la croissance du secteur et, in fine, diminuer les recettes des États.
 
On comprend que vous vouliez limiter la taxation appliquée à vos activités ainsi que les prix des licences. Mais il est dans l’intérêt des États de contrôler un secteur très stratégique comme de chercher à tirer profit de son développement… 
 
Le rôle du régulateur est fondamental et nous appelons de nos voeux la mise en place de règles transparentes et stables, nécessaires à l’essor du secteur. Sur la question des licences, on touche au patrimoine des États. Ce sont donc à eux de définir les règles d’attribution. Dans ce domaine, nous avons constaté une hausse considérable des prix entre la 3G et la 4G. C’est une bonne nouvelle pour les pays. Mais cela doit rester compatible avec le niveau d’investissement requis pour offrir un service de qualité et non servir une logique de court terme. Sur la fiscalité, nous pensons qu’elle doit rester raisonnable et être identique à celle appliquée aux autres secteurs.
 
Avec quels pays est-ce un point de débat ? 
 
Nous avons des échanges de grande qualité avec le Niger, mais le niveau de prélèvement ne nous permettait plus de développer notre activité de façon satisfaisante, par exemple. Nous avons donc échangé avec les autorités pour établir un nouvel équilibre afin de permettre aux opérateurs de s’inscrire dans la dynamique de développement du numérique souhaitée.
 
Autre question récurrente, celle du nombre d’opérateurs sur le marché. On vous accuse parfois d’encourager la constitution de monopole ou de concurrence limitée pour maintenir vos parts de marché et un certain niveau de prix… 
 
Nous ne sommes pas du tout dans cette logique. Sur une activité aussi stratégique, une compétition loyale est nécessaire, elle est une garantie de dynamique et de protection des opérateurs. Pour autant, le secteur, de par les niveaux d’investissements qu’il requiert, suppose des acteurs d’une certaine taille, ce qui limite mécaniquement le nombre de candidats potentiels.
 
Il faut aussi regarder ce qui se passe ailleurs dans le monde. Aux États-Unis, un pays de 326 millions d’habitants, on ne compte que trois opérateurs. En Chine, ce sont également trois opérateurs pour 1,4 milliard d’habitants. En France, ils sont quatre pour 65 millions d’habitants. Pourquoi en seraitil autrement en Afrique ? J’observe qu’au Togo, après études sérieuses du marché, la ministre des télécommunications considère qu’il n’y pas de place pour plus de deux opérateurs si l’on veut un service de qualité.
 
Comment vous démarquez-vous de votre principal concurrent, le Sud-Africain MTN ? 
 
C’est un compétiteur très performant, qui occupe la place de leader sur le continent et qui développe une stratégie proche de la nôtre. Comme nous, il a choisi très tôt de miser sur l’Afrique. Comme nous, il s’oriente vers de nouveaux métiers, dont le paiement mobile notamment. Nous avons appris à nous respecter, comme avec les autres grands acteurs du secteur, Vodacom et Etisalat.
 
La différenciation se fait sur plusieurs plans, la qualité du réseau, du service client et de la distribution. Cela requiert des efforts au quotidien car les consommateurs africains font jouer la concurrence en permanence. Ils ont deux cartes SIM et regardent quel opérateur fait la meilleure offre à l’instant T. Il faut donc mener des politiques commerciales agressives, octroyer des bonus et autres avantages au jour le jour. Autre piste, les offres « corridor » : proposer un tarif avantageux entre deux pays où existent des diasporas importantes, comme entre l’Égypte et la Jordanie, par exemple. C’est un moyen très efficace pour gagner des parts de marché aujourd’hui.
 
Vous mettez en avant votre gestion de proximité grâce à un réseau de 700 000 revendeurs, de nombreux points de vente mais aussi à votre organisation interne. C’est-à-dire ? 
 
Nous avons développé un modèle qui fonctionne parce qu’il est juste : il respecte l’identité africaine des marchés tout en offrant les garanties liées à l’appartenance à un grand groupe international. On ne peut réussir qu’en s’appuyant sur un réseau local avec une véritable présence dans les pays et des filiales qui disposent chacune d’une vraie direction et d’une réelle autonomie.
 
Un modèle décentralisé en somme. Dans le même temps, toutes nos filiales sont rassemblées sous une seule et unique marque, Orange, ce qui assure une cohérence, renforce notre image et permet de communiquer facilement. Tous les pays de la zone Mena (Moyen-Orient et Afrique du Nord) ont désormais adopté la marque Orange, le dernier en date étant le Maroc, en début d’année, ce qui nous permet d’envoyer un message commun à quelque 55 millions de clients arabisants. C’est aussi le sens du « rebranding » que nous menons dans trois pays nouvellement entrés dans notre réseau, le Burkina Faso, le Liberia et la Sierra Leone. Le même processus a été enclenché en République démocratique du Congo.
 
Cette autonomie donnée à chaque filiale n’empêche pas la constitution de centres régionaux. Quelle est la logique ? 
 
Dans certains cas, le pays atteint la taille critique et peut se gérer de façon autonome. C’est le cas de la Jordanie, de la Tunisie ou encore du Maroc, par exemple Si ce n’est pas le cas, nous mettons alors en place un relais régional. C’est ainsi que la Côte d’Ivoire a une responsabilité dans l’animation des opérations au Liberia et au Burkina Faso, comme le Sénégal avec le Mali, la Sierra Leone, la Guinée et la Guinée Conakry. Nous encourageons les échanges de cadres, la mutualisation des formations et de la maintenance.
 
Envisagez-vous d’étendre votre réseau cette année ? 
 
Peut-être au Nigeria qu’Etisalat envisagerait de quitter ? Notre priorité absolue est avant tout de réussir l’intégration des quatre acquisitions faites l’an dernier et de consolider nos positions sur nos marchés. Quant au Nigeria, plus de six opérateurs sont déjà présents dans le pays, la question à se poser est de savoir ce que nous apporterions dans ce contexte.
 
Comment est-il possible de se développer sur un marché plus mature comme le Maroc ? 
 
Le pays, qui est au coeur de notre stratégie, présente un système de réglementation remarquable. Il y a un opérateur dominant, Maroc Télécom, qui est concurrencé par deux autres opérateurs, notre groupe et Inwi. Cette compétition a généré une baisse drastique du coût de la minute, passée de 2,4 dirhams (0,22 euro) à 30 ou 40 centimes. L’essor du marché mobile a été un vrai succès. Pour nous, il faut faire la différence sur la qualité du service. Ensuite, si les conditions sont réunies, et si le marché du fixe s’ouvre réellement, nous nous positionnerons sur un nouveau défi : le développement de la fibre dans les grandes agglomérations.
 
Le secteur des télécoms africains suivra-t-il le même modèle de développement qu’ailleurs sur la planète ? 
 
Pour moi, le continent vit ce que nous avons connu en Europe et aux États-Unis avec un léger décalage, mais en accéléré et de manière amplifiée. En Europe, il a fallu dix années pour passer de la 3G à la 4G ; en Afrique, cela devrait prendre entre trois et quatre ans. Il y a donc des points communs. Je pense notamment au fait que l’activité « voix » décline au profit de la « data », comme l’illustre l’utilisation croissante de la vidéo et des réseaux sociaux dans les échanges.
 
Cela dit, le marché africain présente aussi des caractéristiques propres. Son business model se fonde sur le système prépayé, ce qui est très différent du monde occidental. Une chose est sûre, il ne faut pas que l’Afrique rate cette révolution, ce qui suppose qu’elle développe sur place les compétences pour éviter que la valeur ajoutée soit, encore une fois, captée ailleurs. Il faut former massivement sur place des codeurs, comme le fait Atos à Dakar, et des « data scientist », dont le continent aura besoin.
 
Cela devrait être une préoccupation principale des gouvernements. De notre côté, nous apportons notre contribution. Nous avons installé nos centres de supervision et de contrôle à Dakar et à Abidjan et non ailleurs comme nous aurions pu le faire. Même chose avec la chaire « Data Scientist » en Côte d’Ivoire, créée par l’École polytechnique avec notre soutien et celui de Keyrus et Thales, afin de répondre aux besoins des entreprises dans le domaine du « big data ».
 
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