juin 2017
Alon Lits, Directeur général d’Uber pour l'Afrique Subsaharienne

« Un jour, Uber sera présent à Dakar et Abidjan »

Par Liza FABBIAN
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Implanté dans 15 villes du continent, le géant américain du service de voitures de transport avec chauffeur (VTC) vise maintenant l’Afrique de l’Ouest francophone. Ses grandes ambitions ne cachent pas ses difficultés : concurrence locale, conflits avec les taxis, revendications de ses propres conducteurs. Sans oublier la bataille à la rentabilité, loin d’être gagnée…
 
Il reçoit dans ses bureaux du quartier de Parktown North, l’une des banlieues résidentielles de Johannesburg. Décoration minimaliste, confort spartiate, ambiance de start-up. Diplômé de l’Institut européen d’administration des affaires (Insead) et passé par la banque d’investissement Investec, Alon Lits, Sud-Africain de 31 ans, a rejoint la société américaine Uber en août 2013 pour son lancement à Johannesburg. La capitale économique de la nation Arc-en-Ciel était alors la première ville africaine, et la 34e dans le monde, à utiliser l’application proposant un service de chauffeur privé à la demande.
 
Créée en 2009 dans la Silicon Valley, elle s’est développée à la vitesse de l’éclair en Europe et en Asie, avant de s’attaquer à l’Afrique, révolutionnant le monde du transport et bouleversant les modèles économiques traditionnels. Sur le continent, elle couvre désormais quinze villes : Casablanca, Alexandrie, Le Caire, Port Elizabeth, Dar Es Salaam, Kampala, Mombasa, Nairobi, Accra, Lagos, Abuja, Durban, Johannesbourg, Pretoria et Le Cap. Revendiquant plus de 500 000 utilisateurs et près de 4 000 conducteurs en Afrique du Sud, respectivement 140 000 et 12 000 au Maroc, elle entend poursuivre son expansion, à tout prix.
 
Au Kenya, elle vient de lancer un nouveau service, UberGo, version low cost d’Uber X, pour concurrencer le compétiteur soutenu par Safaricom, Little Cab, et tirer ses coûts à la baisse. L’innovation a provoqué une levée de boucliers au sein des chauffeurs, qui dénonçaient déjà la faiblesse de leur rémunération. Mais le leader des VTC doit aussi composer avec les problèmes logistiques, l’opposition des taxis et les exigences réglementaires des autorités.
 
Sans oublier des difficultés au niveau même du groupe, valorisé à hauteur de 70 milliards de dollars (62 millions d’euros) : après des départs en série de hauts dirigeants, il a présenté des pertes de plus de 700 millions de dollars pour le premier trimestre 2017. En réponse, Uber souligne qu’il dispose de plus de 7 milliards de trésorerie, a vu son chiffre d’affaires augmenter de 18 % par rapport au dernier trimestre de 2016 et continuera à investir pour innover et développer des équipes sur le terrain.
 
AMB : Uber a débarqué sur le continent en 2013 en Afrique du Sud. Aujourd’hui, il est présent dans huit pays. Comment s’est réalisé ce développement ?
Alon Lits : Le marché sud-africain présentait toutes les caractéristiques requises pour permettre notre entrée sur le continent. Les gens y ont l’habitude de faire des transactions bancaires en ligne et le smartphone fait partie de la vie quotidienne. Après Johannesburg, nous avons rapidement pu nous étendre à Durban et au Cap.
 
Puis, en juin 2014, nous avons décidé de nous implanter au Nigeria, toujours pour les mêmes raisons : importante pénétration des réseaux sociaux, des habitants friands de nouvelles technologies et une population immense ! L’Égypte a suivi. Ensuite, en 2015, nous nous sommes implantés à Nairobi (Kenya) et à Casablanca (Maroc). En juin 2016, nous avons ouvert notre service dans trois nouvelles villes en trois semaines : Dar es-Salaam (Tanzanie), Kampala (Ouganda) et Accra (Ghana). Nous considérons que tous ces pays ont des similarités que nous devons exploiter en nous appuyant sur l’expérience accumulée jusqu’ici. Bien évidemment, il y a aussi des différences notables, que nous devons prendre en compte afi n d’avancer prudemment.
 
Quelles sont les prochaines villes africaines dans lesquelles Uber prévoit de s’implanter ? 
À ce stade, nous cherchons réellement à nous concentrer sur les pays dans lesquels nous sommes déjà actifs. Mais nous regardons déjà vers l’Afrique de l’Ouest. Notre prochaine destination devrait être Abidjan ou Dakar, mais c’est encore en discussion et il n’y a pas de date de lancement arrêtée. Évidemment, cela pose de nouveaux défi s, puisque jusque-là notre application est centralisée autour de l’anglais, même si nous avons aussi développé une version en swahili en Afrique de l’Est. Du coup, la dynamique va être un peu différente, mais comme nous avons la chance d’être une compagnie globale, nous allons certainement collaborer avec notre équipe à Paris pour dépasser la barrière de la langue.
 
Votre service est proposé uniquement dans les grands centres urbains et cible en priorité la classe moyenne… Est-ce une stratégie délibérée de votre part ? 
Il faut bien comprendre que nous ne serions rien sans les smartphones. Leur pénétration dans la population et une couverture 3G décente sont des prérequis à l’implantation d’Uber dans un pays. Donc, oui, il est vrai que notre offre s’adresse plutôt à la classe moyenne, mais les smartphones sont aussi de moins en moins chers et de plus en plus accessibles, donc les choses sont en train d’évoluer. L’accès à la banque en ligne a pu être une autre barrière, mais cela s’est réglé grâce à la mise en place d’un système de paiement en liquide.
 
N’est-ce pas un marché trop limité pour assurer une rentabilité ? 
Nous ne communiquons pas sur nos résultats fi nanciers ni sur nos fi nancements. Cela dit, nous ne continuerions pas à nous développer sur le continent si ce n’était pas une stratégie payante.
 
Les taux de bancarisation encore bas, en lien avec la faible pratique du paiement mobile, indispensable à l’utilisation de votre application, représentent-ils des obstacles majeurs ? 
Nous avons compris qu’il y avait un problème quand nous avons étendu notre activité au Kenya. Beaucoup de gens téléchargeaient l’application, mais la plupart ne l’utilisaient jamais. Trois mois après notre lancement à Nairobi, les résultats n’étaient clairement pas bons. Nos équipes sur le terrain ont étudié la situation et constaté que les utilisateurs avaient du mal avec l’idée de payer en ligne : ce n’était pas dans leurs habitudes. Sans compter que beaucoup de Kényans n’ont même pas de compte bancaire. Nous avons travaillé sur la possibilité d’utiliser de l’argent liquide pour régler une course, une option qui existait déjà en Inde. Nairobi a été la deuxième ville au monde à en bénéfi cier, puis nous l’avons étendue aux autres pays africains.
 
Cette pratique est cependant à l’opposé de la philosophie d’Uber, fondée sur un service exécuté sans aucune transaction physique, sans présence de cash… 
Oui, d’ailleurs, cela n’a pas été facile en interne. Nous avons dû présenter une étude de cas et défendre notre projet en prouvant qu’il était rentable. Puis, nous avons lancé une étude pilote au Kenya, avec deux groupes d’utilisateurs, dont l’un pouvait utiliser de l’argent liquide pour payer et l’autre pas. Nous avons vite constaté que ceux qui avaient cette possibilité utilisaient beaucoup plus l’application. Une fois qu’ils avaient payé une première course en liquide, ils continuaient à utiliser Uber. Aujourd’hui, presque tous nos utilisateurs kényans paient en cash, ce qui a vraiment transformé le marché. Cette décision a été cruciale pour notre développement sur le continent. Sans cela, nous n’aurions pas pu continuer notre expansion.
 
Pourtant, beaucoup de Kényans pratiquent le transfert d’argent par mobile, via le système M-Pesa, et pourraient l’utiliser pour régler des courses. Plusieurs concurrents locaux doivent leur succès à cette option d’ailleurs. 
Nous le proposons aussi à nos clients. Au moment de s’acquitter de la facture, ils ont le choix entre trois possibilités [Uber prélève 25 % de commission sur chaque course, quelle que soit la méthode de paiement utilisée, NDLR] : le paiement mobile classique, comme aux États-Unis ou en Europe, le règlement en cash via un transfert sur le compte mobile de leur chauffeur réalisé avec M-Pesa, ou le règlement en liquide, en pièces ou billets. Sauf que l’on constate en pratique que la majorité des clients préfère la troisième option, la monnaie sonnante et trébuchante.
 
Comment gérez-vous les risques liés aux paiements en liquide, moins sûrs qu’une transaction bancaire automatisée ? 
Nos études montrent qu’il n’y a pas plus de confl its entre les chauffeurs et les clients, ou encore avec une troisième partie, lors de ces échanges. C’est parce que les choses se passaient bien au Kenya que nous avons pu étendre le système aux autres pays.
 
Quels sont les autres defis specifiques aux villes africaines ? 
Si je prends l'exemple de Lagos, au Nigeria, la couverture du reseau n'y est pas toujours tres bonne, ce qui complique considerablement le travail de nos chauffeurs. Pour surmonter cette diffi culté, nous leur suggérons de se munir de deux cartes SIM de deux opérateurs différents. Les pénuries d’essence posant également des problèmes, nous tâchons d’informer en temps réel nos chauffeurs sur les endroits où ils peuvent aller s’approvisionner en carburant.
 
Le système est encore loin d’être parfait, mais, grâce à nos équipes sur place, nous traitons les problèmes un par un et élaborons des réponses concrètes. Autre exemple, en Afrique du Sud cette fois, où nous avons conclu un partenariat avec WesBank afi n de faciliter l’accès des chauffeurs au crédit pour l’acquisition d’une voiture. S’ils obtiennent une bonne évaluation sur un nombre de courses donné, réalisées avec un véhicule prêté, et dans un temps imparti, ils obtiennent un prêt pour acheter leur véhicule. Nous avons dupliqué le système au Kenya avec Sidian Bank, et nous avons lancé un projet pilote au Nigeria avec First Bank.
 
Comment contourner l’absence d’adressage précis dans de nombreuses métropoles ? 
Nous avons créé un service de voitures qui se rendent sur le terrain pour collecter des données et créer nos propres cartes. Autre solution, nous testons au Kenya un partenariat avec la start-up locale Okhi, qui utilise des photographies pour compenser le manque de précisions ou l’absence d’adresses postales. Au lieu de se diriger vers un numéro et un nom de rue, le chauffeur sait qu’il doit se rendre, par exemple, devant la maison bleue avec un portail rouge dans une rue identifi ée grâce à la présence de magasins ou de sièges de sociétés connues.
 
Autrement dit, le fonctionnement d’Uber comporte une marge d’adaptation afin de développer des solutions locales si c’est nécessaire ? 
Évidemment. Nous attendons un retour sur investissement là où nous implantons notre activité et nous devons nous donner toutes les chances de réussir. C’est aussi pour cette raison que nous avons des équipes sur place. Dans le cas de Lagos, nous n’excluons pas de développer de nouvelles solutions de transport, plus adaptées à la réalité du trafi c dans une ville aussi congestionnée. Pourquoi pas s’associer avec les chauffeurs de « keke », ces taxis tricycles ? Nous croyons dans la multimodalité des transports. Uber a des motos à Djakarta, en Indonésie, par exemple…
 
La question de la sécurité pour les utilisateurs est également récurrente. Nombre d’entre eux vont préférer utiliser un chauffeur de taxi qu’ils connaissent déjà ou qui leur a été recommandé, plutôt qu’un inconnu. De quelle manière sélectionnez-vous les conducteurs ? 
Cela dépend du pays. En Afrique du Sud, il y a une base de d’empreintes digitales assez sûre, que nous pouvons consulter.
 
Ce n’est pas le cas au Nigeria, où les informations restent limitées. Nous utilisons donc un ensemble de tests élaborés par la Banque mondiale, qui va bientôt être complété par notre propre outil de sélection, développé en interne. Ensuite, chacun de nos chauffeurs suit une formation, à distance ou en personne. Nous leur donnons des conseils pour utiliser au mieux l’application, se déplacer le plus effi cacement, assurer le meilleur service aux clients. Dans chaque ville, ils bénéfi cient d’un service téléphonique d’assistance disponible 24 heures sur 24.
 
Sauf qu’en Afrique du Sud, lorsque certains ont essayé de protester devant vos locaux et de vous rencontrer, au début du mois de mars dernier, ils ont trouvé porte close… 
Je tiens à préciser que cette grève a mobilisé moins de quinze chauffeurs sur un réseau qui en compte plusieurs milliers. Ensuite, nous avons des forums pour que les chauffeurs – qui sont pour nous des clients et non des employés – s’expriment. L’idée qu’ils n’ont pas de moyens de communiquer avec nous est totalement fausse. Je reçois chaque jour des mails et des messages WhatsApp de leur part, auxquels je m’efforce de répondre.
 
Certains conducteurs, en Afrique du Sud encore, estiment qu’Uber ne les protège pas suffisamment des violences éventuelles liées aux tensions avec les taxis… 
Nous avons essayé d’établir un dialogue avec les autorités à ce sujet. Nous avons parlé avec la police et identifi é certains points chauds, notamment autour du train rapide qui relie Johannesburg à Pretoria. Puis, nous avons mis en place des renforts de sécurité dans ces secteurs. Un numéro d’urgence pour contacter directement la police et les services médicaux a aussi été mis en place.
 
Que répondez-vous aux accusations de concurrence déloyale émanant des taxis ? 
En Afrique du Sud, nous sommes tous soumis au même système de licence. Pour exercer, nos chauffeurs doivent payer le même prix et suivre la même procédure que les taxis. La critique ne tient pas. Au-delà de ce débat, nous aimerions pouvoir entamer un dialogue afi n de comprendre pourquoi les chauffeurs de taxi ne souhaitent pas nous rejoindre. Il y a des opportunités dont tout le monde peut bénéficier.
 
Vous subissez également la concurrence de start-up locales qui ont lancé leur propre système de taxis en ligne, comme Easy Taxi, présent au Kenya et en Égypte notamment. Est-ce une menace pour vous ? 
Je pense vraiment que, plus l’offre est fournie et diversifi ée, mieux c’est. Les consommateurs, comme les chauffeurs, vont pouvoir comparer et choisir ce qui leur convient le mieux. Pour nous, la compétition est une bonne chose. D’une part, elle incite encore davantage à proposer un service de qualité, à créer de la valeur ajoutée, ce qui est notre créneau. D’autre part, elle rend de plus en plus naturelle l’idée de prendre son téléphone pour commander une course, ce qui est positif.
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