septembre 2017
Maroc - groupe BCP

Kamal Mokdad : « Nous avons les moyens de nos ambitions »

Par Estelle MAUSSION
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Le géant bancaire marocain assume ses aspirations continentales avec une ouverture vers le monde anglophone, le développement  de nouveaux services (en particulier le mobile banking), la microfinance… Une expansion ambitieuse les yeux rivés sur l’état du marché.

Son bureau, spacieux et sobre, se situe au 7e étage du siège de la Banque centrale populaire (BCP), dans le Maarif à Casablanca. C’est là que Kamal Mokdad a pris ses quartiers depuis mars dernier. À 43 ans, il a rejoint le groupe marocain pour prendre la tête d’une nouvelle direction qui rassemble toutes ses activités hors du royaume.

Mastodonte national avec 25 % de part de marché pour les dépôts et 24 % pour les crédits, la BCP est devenue ces dernières années un acteur de premier plan au niveau continental, à l’instar de ces deux compatriotes et concurrents, Attijariwafa Bank et Banque marocaine du commerce extérieur (BMCE)-Bank of Africa. Son essor s’est accéléré à partir de 2012 avec sa prise de contrôle du réseau Banque Atlantique (géré par sa holding Atlantic Business International, ABI), qui lui a ouvert les portes de sept marchés ouest-africains.

Depuis, le groupe poursuit son développement à travers ABI, mais aussi en investissant dans l’assurance et la microfinance, via sa filiale Atlantic Microfinance for Africa (Amifa). Implanté dans 12 pays africains et 13 autres dans le monde (Europe, États-Unis et Moyen-Orient principalement), il a présenté un bilan total de 352 milliards de dirhams (31,7 milliards d’euros) en 2016, en hausse de 7 % sur un an, et son produit net bancaire (PNB) s’est monté à 15,7 milliards de dirhams (1,4 milliard d’euros), réalisé à 15 % en Afrique.

Une part que la BCP veut doubler d’ici 2020, en s’étendant en zone anglophone, et notamment en Afrique de l’Est, tout en consolidant ses positions actuelles. Telle est la mission de Kamal Mokdad, diplômé de Sciences Po Paris et ancien du cabinet d’audit et de conseil Mazars. Entré dans son département Banque à Paris, il rejoint son bureau marocain en 2007 et devient associé en charge des services financiers. À partir de 2011, il prend la gestion du bureau Maroc, qui travaille avec les plus grands groupes du pays (dont la BCP). C’est fort de cette expérience qu’il se lance dans un nouveau défi, en ralliant l’équipe dirigée par Mohamed Benchaâboun.

AMB : Vous présentez des résultats positifs pour le premier semestre 2017, après une bonne année 2016. Malgré la conjoncture difficile, le secteur bancaire ne connaît pas la crise ?

Nos performances de 2016 se sont en effet confirmées sur la première moitié 2017 et nous devrions finir l’année sur la même tendance. Pour entrer dans le détail, nous avons terminé le premier semestre 2017 avec un produit net bancaire (PNB) consolidé de 8,2 milliards de dirhams (750 millions d’euros) et un résultat net part groupe de 1,5 milliard de dirhams (environ 140 millions d’euros), en hausse de 9 % par rapport à 2016. Au Maroc, nous avons recruté plus de 200 000 nouveaux clients et confirmé notre statut de premier collecteur de l’épargne nationale, aussi bien auprès des particuliers locaux que des Marocains de la diaspora. Nos filiales au Maroc ont réalisé une croissance très soutenue, avec une hausse de 17 % de leur PNB.

En Afrique subsaharienne, nos filiales Banque Atlantique ont connu la même dynamique, avec une croissance de 13 % des dépôts et de 22 % des crédits sur une année, ainsi qu’un PNB en hausse de 10 %. Il est vrai que certains pays connaissent des difficultés, mais, sur notre zone d’activité, c’est-à-dire les marchés francophones, on ne peut que constater une forte dynamique de fond, portée par d’importants engagements publics en particulier dans les infrastructures, par des investissements étrangers, et par le développement de la consommation avec l’émergence de classes moyennes. Tout l’enjeu consiste donc pour nous à bâtir un modèle bancaire qui accompagne durablement ce mouvement.

Quel est ce modèle ?

Nous avons récemment défini une nouvelle vision stratégique pour notre présence à l’international. Pour ce faire, nous sommes partis des marqueurs qui constituent l’ADN du groupe BCP et qui ont fait son succès, et nous les avons projetés sur le continent : la solidarité, la proximité, la performance et l’innovation. Cela nous a permis de créer une vocation porteuse de sens à la fois pour nos clients, celle de contribuer au développement du continent par l’inclusion financière, et pour nos salariés, construire le premier groupe bancaire panafricain solidaire et ancré localement.

Quelle sera votre stratégie d’expansion  pour les prochaines années ?

Nous souhaitons tout d’abord nous renforcer là où nous sommes déjà actifs, en proposant de nouvelles offres à nos clients dans le cadre d’une bancarisation de masse, aussi bien à travers Banque Atlantique que notre filiale de micro-finance Amifa, tout en continuant à accompagner les États dans leurs projets stratégiques. Ensuite, et en écho à la demande d’adhésion du Maroc à la Communauté économique des États de l’Afrique de l’Ouest (Cédéao), nous nous intéressons aux marchés anglophones ouest-africains et en particulier au Ghana et au Nigeria. Nous souhaitons également être présents en Afrique de l’Est, la deuxième région la plus intégrée du continent. Nous restons, enfin, très attentifs aux possibles opportunités dans d’autres régions de l’Afrique.

La presse marocaine a évoqué l’acquisition de Bank of Kigali. Vous confirmez ?

Le Rwanda nous intéresse tout particulièrement parce que nous aimerions en faire un hub pour notre présence en Afrique de l’Est. En ce qui concerne les discussions en cours, nous ne manquerons pas d’informer le marché sur leur avancement en temps opportun.

Quelle est votre approche du marché nigérian ?

Nous sommes en train de la définir, mais je peux partager deux constats. D’une part, même si notre modèle de développement a fait ses preuves en Afrique de l’Ouest, il ne pourra pas être répliqué à l’identique dans le monde anglophone en raison de la particularité de ce dernier. D’autre part, nous n’allons pas traiter ce marché de façon isolée, mais bien comme partie prenante d’un ensemble plus large, piloté d’une manière cohérente. Nous sommes absolument convaincus de l’immense potentiel du Nigeria, et le niveau de capitalisation des banques y est actuellement faible. Nous sommes en même temps conscients qu’il s’agit d’un marché spécifique, avec une tendance inflationniste, un régime de change flottant et une forte dépendance aux matières premières.

L’implantation n’est donc pas pour tout de suite ?

Il faut prendre le temps d’étudier toutes les données pour élaborer un plan d’action pertinent. Notre implantation dépendra aussi des opportunités qui pourraient se présenter. Nous envisageons de nous appuyer en particulier sur la connaissance du terrain et le réseau des experts de notre nouveau partenaire, le fonds d’investissement Development Partners International (DPI).

En mars dernier, DPI vous a en effet rejoint au capital d’ABI en injectant 100 millions de dollars. Il s’agit d’avoir les moyens de votre développement ?

Ces fonds vont certes financer un certain nombre d’opérations pour consolider notre croissance organique et externe en Afrique de l’Ouest et centrale. Mais ce n’est pas tout. Cette arrivée de DPI va aussi permettre une injection significative de devises dans plusieurs pays, dont la Côte d’Ivoire. Cela constitue pour nous une autre manière d’accompagner efficacement les besoins des États qui sont également nos clients. Par ailleurs, dans la perspective de l’entrée en vigueur des réglementations Bâle II et III, à partir de début 2018, nous avons jugé bon de mobiliser des ressources externes afin de faire face aux nouvelles exigences de fonds propres. Nous pourrons, enfin, collaborer pour de futures acquisitions en Afrique anglophone.

Vous avez finalisé, en juillet dernier, la prise de contrôle de la Banque internationale pour l’Afrique au Niger (BIA-Niger), deuxième institution bancaire du pays. Quelle est la prochaine étape ?

Nous étions déjà présents au Niger via notre filiale Banque Atlantique. Avec cette opération, nous détenons désormais près de 70 % du capital de la BIA. C’est une grande satisfaction pour nous et nous saluons l’implication des autorités pour l’aboutissement de ce processus. Cette acquisition nous permet de devenir leader sur le marché bancaire nigérien. Pour la suite, nous regardons de près la zone Cemac, et en particulier le Gabon et le Cameroun. Nous comptons aussi déployer l’activité de microfinance dans ces pays.

Votre groupe est-il capable de digérer une telle croissance ?

Nous disposons des moyens de nos ambitions, aussi bien financiers qu’humains. Notre engagement sur le continent est ancien et il constitue un élément central de notre plan de développement stratégique « Élan 2020 ». La création récente d’une direction générale dédiée à l’international et d’une filiale de conseil, BP Shore Consulting, vient appuyer cette stratégie. Quant à nos résultats financiers, ils montrent que nos fondamentaux sont solides, avec une hausse continue de notre profitabilité et des fonds propres de 41,8 milliards de dirhams (3,7 milliards d’euros) à fin juin 2017. Nous disposons également de larges marges de manœuvre pour l’émission, si nécessaire, de dettes subordonnées.

Le patron de la BCP, Mohamed Benchaâboun, et Hassoumi Massaoudou, ministre nigérien des Finances, en juillet, après le rachat de la Banque internationale pour l'Afrique au Niger (BIA-Niger) par le groupe marocain.

En fin d’année dernière, le Fonds monétaire international (FMI) a mis en garde contre « les risques associés à l’expansion des banques marocaines en Afrique » en appelant à « réduire la concentration des crédits ». Qu’en pensez-vous ?

Le FMI est dans son rôle lorsqu’il attire l’attention sur le poids croissant des actifs africains dans le bilan des banques du royaume. Nous prenons acte du message, mais nous pensons qu’il n’y a pas d’inquiétude à avoir. Les acteurs marocains ont choisi de se développer sur le continent et ils connaissent parfaitement les risques associés. Ce niveau de danger est surveillé de près par les établissements eux-mêmes, la Banque centrale marocaine ainsi que les autorités de régulation dans les pays d’implantation. Concernant notre groupe, ses ratios prudentiels restent nettement supérieurs aux exigences réglementaires. Au-delà de nos fonds propres, nous avons mis en place une politique de provisionnement conservatrice, incluant la constitution de provisions pour risques généraux de 3,2 milliards de dirhams (environ 295 millions d’euros) et un fonds de soutien de 3,7 milliards (340 millions d’euros) au 30 juin 2017. Nous avons également constitué des provisions pour risque pays et nous sommes le seul groupe bancaire marocain à l’avoir fait.

Après le FMI, l’agence de notation Fitch s’est elle aussi inquiétée, en mai dernier,  de l’exposition des banques marocaines  aux crédits africains, pointant un risque de défaut sur les obligations des gouvernements locaux. Est-ce justifié ?

Sur ce sujet, je rejoins la position de la Banque centrale marocaine, qui a demandé à l’agence d’expliciter les hypothèses sur lesquelles elle s’est appuyée pour aboutir à ses conclusions. Les taux de provisionnement de nos créances sont confortables et en lien avec notre exposition. Il y a aussi tout un dispositif rigoureux d’analyse des créances saines et sensibles (watch-list) avant même d’arriver au stade des créances en souffrance. En ce qui concerne le risque de défaut sur les obligations des gouvernements locaux, nous pensons que les éventuelles crises institutionnelles ne peuvent être que temporaires. L’Afrique s’urbanise, elle est riche en ressources naturelles et agricoles, elle regorge de ressources humaines de qualité. Nous faisons confiance au continent et nous pensons que, sur le long terme, il présente un potentiel extrêmement élevé.

Comment expliquez-vous cette différence de perceptions ?

Je pense qu’il faut faire une lecture plus approfondie des risques, en analysant tous les indicateurs des banques. Au-delà, notre modèle de développement en Afrique ne correspond pas à ce qui existe ailleurs. Il est inédit et il mérite certainement d’être davantage compris par les autres acteurs, en particulier occidentaux.

Dans sa note, Fitch souligne qu’avec le rachat de Barclays Egypt le réseau africain devrait compter pour près d’un tiers des bénéfices du groupe Attijariwafa au second semestre 2017. Quelle limite la BCP s’est-elle fixée ?

Nous visons 30 % du PNB consolidé à horizon 2020 ; nous sommes à 15 % aujourd’hui. C’est ambitieux, mais nous sommes confiants. La concurrence est rude entre acteurs, qu’ils soient marocains ou africains.

Y a-t-il de la place pour tout le monde ?

Je ne vois pas la situation comme une compétition entre nous, Marocains, ni globalement comme une course à la taille vis-à-vis de groupes panafricains ou d’établissements nationaux. Chacun a ses objectifs dans un marché attractif, ouvert et concurrentiel. La différence se fait en termes de positionnement sur la chaîne de valeur et de capacité à innover, à intégrer les spécificités culturelles, et à proposer des services bancaires compétitifs qui répondent aux besoins des clients.

Comment voyez-vous le secteur dans dix ans ?

C’est la question que l’on se pose tous. Il y a un consensus pour dire que nous assisterons à l’émergence d’un marché plus concentré car l’actuelle compétition pour la collecte des dépôts va inévitablement se solder par un certain nombre de regroupements, avec en corollaire le renforcement des exigences en fonds propres. Un autre mouvement structurel est la digitalisation. Je donne quelques chiffres pour comprendre l’enjeu : aujourd’hui, sur le continent, on compte déjà plus d’utilisateurs de mobile money, 250 millions, que de clients bancarisés, 180 millions. En outre, le taux de croissance des premiers est cinq fois plus important que celui des seconds… En Côte d’Ivoire, par exemple, il y a 8,5 millions de clients mobile money contre 2,7 millions de clients pour les banques. Pour finir, il y aura une plus forte convergence entre les acteurs bancaires et télécoms. Ces trois piliers – concentration, digitalisation et rapprochement avec les télécoms – vont redessiner le paysage bancaire de demain sur fond de durcissement de la régulation.

Sur le volet télécoms, avez-vous déjà identifié de possibles partenaires ?

Nous sommes en discussion avec des opérateurs disposant d’une présence continentale, mais aussi avec d’autres, plus locaux. Nous verrons quelles convergences d’intérêt sont possibles dans le cadre d’un partenariat stratégique dans la durée. En attendant, notre filiale ABI propose déjà des solutions liant un portefeuille électronique à un compte bancaire (account to wallet et wallet to account) ou permettant aux clients wallet d’effectuer des retraits au guichet automatique sans disposer de compte bancaire (cardless).

Un retour des banques européennes est-il envisageable ?

Ces dernières années ont confirmé, dans l’ensemble, la faiblesse de leur intérêt pour le continent. Il y a eu également des désengagements et des déconvenues pour certaines d’entre elles. Le modèle bancaire européen n’est pas transposable en l’état en Afrique. Bien entendu, un retour des banques européennes reste toujours possible.

 

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