janvier 2018

Mehdi Houas : Digitale révolution !

Par Julien WAGNER
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Le cofondateur et PDG du cabinet de conseil Talan décrypte les conséquences des nouvelles technologies de l’information sur son métier, sur la Tunisie, et sur l’Afrique. L’ex-ministre tunisien du Tourisme et du Commerce (2011, année révolutionnaire) voit grand et explique pourquoi il y croit.
 
AMB : Comment toute cette histoire, l’aventure Talan, a commencé ?
Mehdi Houas : C’est d’abord une histoire humaine avec Éric Benamou et Philippe Cassoulat, mes deux associés. Celle de trois amis, un juif, un chrétien et un musulman qui se connaissent depuis plus de trente ans. Ensemble, nous avons créé trois entreprises. La première a plutôt réussi, la seconde non, et la troisième a pu bénéficier des deux expériences qui l’ont précédée. Surtout, d’ailleurs, de notre expérience manquée avec Valoris (1993). Dans les années 1990, cette société était une des pépites du monde Internet. 1 200 collaborateurs dans 4 pays, et plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires. Mais, en 2000, Valoris a explosé avec la bulle Internet. On avait omis un principe simple : la vocation d’une entreprise est de créer plus de richesses qu’elle n’en consomme. Alors, avec Talan, on a décidé de faire exactement le contraire. Et, depuis le premier mois, nous sommes rentables. L’autre leçon, c’est que Valoris a explosé dans une bulle. Et donc on a cherché à ce que notre nouvelle entreprise ait un fonctionnement acyclique. Ce qui est le cas puisque Talan a traversé 3 ou 4 crises sans jamais cesser de croître ni d’être rentable. Enfin, le dernier principe fondateur a été le partage de la richesse créée avec comme conséquence de faire disparaître leur plafond de rémunération. Cela pour pousser nos collaborateurs à s’investir à fond dans leur entreprise. Aujourd’hui, 25 de nos collaborateurs ont des parts dans la société.
 
Mais comment avez-vous fait, concrètement, pour rendre votre entreprise « acyclique » ?
En choisissant un positionnement qui réponde à un besoin permanent. Et le seul positionnement, dans ce cas, c’est celui de l’accompagnement, de la transformation. Quelles que soient les conditions dans lesquelles elle évolue, une entreprise a besoin de s’adapter, d’anticiper, d’évoluer, voire de se transformer. 
 
Vous transformez-vous vous-mêmes ?
Bien sûr, sinon comment prétendre le faire avec nos clients ? Nous sommes concentrés sur les quatre technologies de l’AIOTI (Alliance for Internet of Things Innovation). Et dans ces quatre domaines-là, nous investissons dans la recherche et le développement. Nous avons ainsi lancé des partenariats avec des grandes écoles. Avec l’École polytechnique (Université Paris-Saclay) et Télécom ParisTech, nous avons créé une chaire (un poste de chercheur, NDLR) sur le big data. Avec PariTech, nous avons créé une chaire sur l’AIOTI. Ces investissements vont nous permettre de mieux maîtriser et de mieux anticiper les technologies de demain, de les dompter, et de les transformer en services à valeur ajoutée et en projets concrets pour nos clients.
 
Comment imaginez-vous Talan dans dix ans ?
Je rêve grand. Sans plafond. Je vois une entreprise qui, dans cinq ans, aura dépassé le cap du milliard d’euros de chiffre d’affaires et qui, dans dix ans, sera un leader incontesté et incontestable de l’accompagnement et de la transformation d’entreprise.
 
Qu’est-ce que les nouvelles technologies de l’information changent à votre métier ?
Énormément de choses ! La vocation de Talan, c’est de dire « je comprends le métier de mes clients et je vais les faire évoluer en actionnant le levier de la technologie liée à l’information ». L’information dans toutes ses dimensions. Dans sa recherche, dans son stockage, dans son organisation. Aujourd’hui, 80 % de l’information disponible se trouve en dehors de l’entreprise. Ce sont des informations qui viennent des objets connectés, de l’open data. De plus en plus, cette information va être ouverte et accessible. Donc, un des axes phares sur lesquels nous nous sommes spécialisés, c’est ce qu’on appelle l’IOT (Internet of Things). Comment est-ce que je fais pour capter l’information de 5 milliards d’objets connectés ? Et dans cinq ans, de 50 milliards d’objets ? Une fois qu’elle est captée, comment est-ce que je transforme cette information en action ? D’abord, je dois la stocker, et de manière intelligente afin de pouvoir la traiter ensuite. C’est le deuxième axe, la problématique du big data. Ensuite, pour la traiter, je dois l’analyser. Il me faut un algorithme ou l’intelligence artificielle, qui va permettre à mes systèmes de chercher par eux-mêmes une meilleure efficience. C’est le troisième axe. Enfin, toutes ces informations vont faire l’objet de transactions et d’échanges qui doivent être garantis et sécurisés, et c’est la technologie blockchain qui apporte cette dernière réponse. Voici donc les quatre axes majeurs pour le développement des fintech, des greentech et de tous les champs qui utilisent ces technologies nouvelles. Les quatre axes sur lesquels Talan est spécialisé.
 
Pouvez-vous nous expliquer, simplement, ce qu’est la technologie blockchain et son intérêt ?
C’est moins compliqué que ça en a l’air. Aujourd’hui, tous les échanges ont besoin d’un tiers de confiance. Quand une transaction est réalisée entre deux individus ou entre deux entreprises, elle doit être validée par un notaire, un assureur, une banque, un État, etc. La blockchain casse cette verticalité en offrant une « chaîne » qui fait office de registre comptable et qui fait état de toutes les transactions précédentes des agents en question. Par exemple, vous voulez me vendre votre montre. Pour cela, il faut que je sois certain qu’elle vous appartient, et que vous, vous soyez certain que j’ai les moyens de la payer. Cela peut se faire par l’intermédiaire d’un tiers, comme un bijoutier, qui va réaliser la transaction, ou par celle d’une blockchain, d’un registre qui va être lancé dans l’espace numérique et par l’intermédiaire duquel une communauté va vérifier qu’effectivement, la montre vous appartient, et que de mon côté, j’ai l’argent en ma possession. Lorsqu’un nombre requis de membres de la communauté auront donné leur validation, la transaction sera garantie. Ce système offre une rupture extraordinaire. Il signifie que je n’ai plus besoin d’instance supérieure pour effectuer cette validation.
 
Qu’est-ce que cette technologie peut apporter spécifiquement à l’Afrique ?
Déjà, en Afrique, les tiers de confiance n’existent pas forcément. Donc, la blockchain peut entraîner une meilleure garantie des transactions, sans fraude, comme dans les échanges de matières premières, nobles ou moins nobles. Prenons le diamant. Comment garantir que le diamant que j’achète est un vrai diamant ? La blockchain peut l’authentifier. Elle peut aussi me garantir que le blé que j’ai acheté va bien m’être livré. Mieux encore peut-être, l’utilisation de la blockchain pour garantir les cadastres. En Afrique, dans certains pays, 80 % des litiges devant les tribunaux ont trait aux titres de propriété. Bien souvent, ces titres ne sont pas garantis ou très difficilement garantissables. La blockchain peut apporter ce service en faisant office de registre partagé et garanti par toute une communauté. C’est déjà le cas au Ghana, où une start-up (Bitland) utilise cette technologie. Mais ce n’est pas tout. La blockchain peut aussi être une monnaie. Une monnaie utilisée pour récompenser les membres de la communauté qui vont garantir la véracité des informations. Ce gain, pour le « valideur », c’est par exemple un bitcoin. En Tunisie, c’est déjà très pratiqué. De nombreux ingénieurs tunisiens participent aujourd’hui à des validations et sont récompensés dans une monnaie qui est elle-même une devise, avec laquelle ils pourront acheter des outils et des matériels dont ils ont besoin pour faire évoluer leur technologie.
 
Vous avez déjà quelques clients en Afrique. Qui sont-ils ?
Avant tout, des opérateurs de services télécoms, qui sont les plus naturellement consommateurs de ces technologies. Ensuite, les banques. Et enfin, ce sont les administrations, les États, que l’on commence à aborder. Nous essayons de leur faire prendre conscience que la transformation numérique va leur apporter une plus grande efficience auprès de leurs citoyens, mais aussi garantir une meilleure fluidité des investissements. En Afrique comme ailleurs, un investisseur veut savoir trois choses : la trajectoire du pays dans lequel il investit ; si son investissement sera pérenne ; et enfin, s’il pourra récupérer son argent quand il le désirera. Aujourd’hui, la digitalisation des administrations et donc l’utilisation des technologies de l’information, avec comme premiers leviers la blockchain, le big data ou l’intelligence artificielle, apportent ces garanties. Si les États acceptent et décident de les implémenter dans leurs administrations, les investisseurs viendront naturellement et plus nombreux sur un continent qui représente un relais de croissance extraordinaire.
 
Dans votre métier, vous devez expliquer ce que vous faites à vos clients et quel peut en être l’intérêt pour eux. Ce travail pédagogique est-il différent en Afrique ?
Il y a cinq ans, c’était un travail d’évangélisation. Il y a trois ans, c’était un travail pédagogique. Mais aujourd’hui, la prise de conscience est globale. Il n’y a pas un pays africain qui n’ait pas mesuré l’importance de ce levier. En revanche, la vraie question, c’est « comment ». Comment est-ce que je mets en place le plan de numérisation de mon pays ? Par quoi je commence ? Par les infrastructures ? Les services ? Comment je fais pour créer un écosystème ? Une appétence ? Et comment je fais en sorte que l’entrepreneur qui a une bonne idée chez moi n’ait pas la conviction qu’il vaut mieux aller se développer à l’étranger ? C’est ça le vrai sujet des États africains et de nos clients.
 
Existe-t-il des pays modèles en la matière ?
Il n’y a pas de modèle prédéfini mais on peut citer des expériences réussies. Aujourd’hui, l’axe technologique mondial, c’est la Silicon Valley, Israël et la Chine. Il y a dix ans, c’était la Silicon Valley, la Silicon Valley et la Silicon Valley. Donc en moins de dix ans, deux pays, un immense et un petit, sont parvenus à se positionner sur l’échiquier. Ça signifie que, quelle que soit la taille, c’est possible. Les Israéliens ont choisi d’être « focus ». Un focus lié à leur contrainte principale : la sécurité. Ils sont devenus des spécialistes de la sécurité et de la mobilité. Comment je fais pour garantir la sécurité de tout ce qui bouge et de tout ce qui est échangé ? L’application Waze, qui vous permet d’éviter les embouteillages, est israélienne. Viber, c’est israélien. La Chine, elle, a choisi d’acheter des start-up et de leur ouvrir son immense marché. Une start-up a besoin de deux choses pour se développer : un terrain de jeu pour valider son business model, et derrière, un relais de croissance. En Afrique, on peut avoir les deux. On a un marché d’1,2 milliard de consommateurs, qui seront bientôt 2 milliards, et un terrain de jeu gigantesque. Mais pour réussir, il faut casser les frontières. Que nos pays raisonnent non plus à l’échelle locale mais à l’échelle régionale, et qu’on essaie de créer des champions régionaux. Ça pourrait être le cas par exemple avec la start-up nigériane Flutterwave, qui propose un système de paiement panafricain. Elle a été créée par un jeune entrepreneur nigérian, Iyinoluwa Aboyeji, mais son siège social est aux États-Unis car le financement vient de là-bas.
 
L’Afrique n’est donc plus un simple laboratoire pour les nouvelles technologies ?
En effet. Regardez le paiement mobile. Vous avez davantage d’effet de levier à le déployer en Afrique qu’en Europe. Parce qu’en Europe le marché est mature, le m-paiement vient s’ajouter à une multitude de moyens de paiement déjà à disposition. En Afrique, ce n’est pas une option supplémentaire. C’est une nécessité, un besoin à grande échelle. C’est la seule opportunité offerte à quelqu’un qui habite une zone reculée ou un lieu non connecté.
 
Quel regard portez-vous aujourd’hui sur la Tunisie ? Quel modèle économique est possible ?
Forcément, mon regard est bienveillant. Encore plus depuis mon expérience de ministre. Servir votre pays est quelque chose qui vous marque à vie. La Tunisie traverse aujourd’hui une période difficile mais je suis un optimiste. Je vois surtout les opportunités. Elle a été confrontée au terrorisme. Elle a eu à s’inventer une démocratie. Et, économiquement, l’équation qu’elle doit résoudre reste complexe. Ma vision, ce serait de faire de la Tunisie une sorte de Suisse de la Méditerranée ou de Singapour de l’Afrique. Une plateforme, un relais de croissance de l’Europe et de l’Asie vers le continent de demain, l’Afrique. Une plateforme où l’intelligence collective tunisienne, notre matière première, pourrait s’exprimer de la façon la plus pleine. Pour cela, il faut d’abord donner une direction à long terme, dix, vingt ou trente ans. Avec une économie naturellement ouverte vers l’économie numérique, les services, le tourisme. Avec un pays qui investit massivement dans l’agriculture et dans les énergies renouvelables. Un pays qui deviendrait une sorte de Silicon Valley. Après tout, qu’est-ce que la Silicon Valley sinon de la matière grise concentrée en un même lieu et qui se développe dans un écosystème favorable ?
 
Comment avancer, de manière pragmatique ?
Qu’un grand leader industriel du type Volkswagen ou Mercedes émerge un jour en Tunisie n’est pas évident. En revanche, l’équivalent d’un Facebook, d’un Google, d’un Twitter, c’est tout à fait possible. Ce qu’il faut, c’est déclarer cette ambition et donner la direction. Dire, moi, gouvernement, je m’engage à créer les conditions nécessaires pour que quelqu’un qui a un projet dans l’économie numérique puisse trouver tout ce dont il a besoin en Tunisie. Par exemple, il faut une administration solide et fiable. Donc il faut engager des réformes fortes pour améliorer cette administration, qui a les capacités, mais qui a aussi beaucoup souffert. Une administration qui doit pouvoir dire de manière claire et rapide ce qu’elle peut offrir ou non aux investisseurs et aux entrepreneurs. Il faut aussi des lois et un appareil judiciaire qui combattent la corruption et le marché parallèle, deux gangrènes de notre économie. D’après différentes études menées par la Banque mondiale et le FMI, le marché parallèle représente plus de 50 % du PIB de la Tunisie. Cette situation fragilise l’État et décourage l’investissement. Et puis j’inciterais les enfants de la Tunisie à investir en Tunisie. Je ne crois pas qu’on puisse durablement convaincre des investisseurs étrangers de venir chez nous si nous n’investissons pas nous-mêmes dans notre pays. Et pour cela, je m’appuierais sur la diaspora tunisienne, qui représente près de 1 million et demi de personnes et près de 15 % de notre population.
 
Vous avez accepté au lendemain de la Révolution d’être ministre du Commerce et du Tourisme alors que ce n’est pas vraiment votre domaine de compétence. Pourquoi ?
Le 14 janvier 2011, le régime Ben Ali tombe. Mohamed Ghannouchi, qui était déjà Premier ministre sous Ben Ali, est reconduit Premier ministre par le Président de la chambre des députés, en charge avec la vacance constatée du pouvoir*. Ghannouchi doit former un gouvernement et conduire à l’organisation d’élections alors que la rue ne pense qu’à une seule chose : que tous ceux qui ont participé au système Ben Ali « dégagent » ! Mohamed Ghannouchi fait un choix intelligent. Il lui faut trouver des gens compétents mais qui n’ont pas frayé avec Ben Ali. Une tâche très compliquée puisqu’il était resté vingt-trois ans au pouvoir… Il décide donc de se tourner aussi vers la diaspora. Et c’est comme ça qu’il a fait appel à une poignée de ministres, dont moi. Il a aussi l’intelligence de ne pas nommer ces personnes dans leurs domaines d’activité afin d’éviter tout conflit d’intérêts. Quand il m’a appelé pour me dire qu’il me nommait ministre du Commerce et du Tourisme, j’ai d’abord répondu que ce n’était pas possible, que je ne pouvais pas, que je vivais en France avec ma femme et mes enfants et que je n’étais pas compétent. Il a insisté : « Le pays a besoin de toi, m’a t-il dit, et la compétence, c’est à moi d’en juger. » Il m’a laissé deux minutes pour me décider, et j’ai dit oui. Je crois que s’il m’avait laissé plus de temps, ma réponse aurait été différente. Au final, je suis heureux que les choses se soient déroulées ainsi car j’ai vécu une expérience formidable qui m’a transformé à jamais.
 
Comment cela s’est passé ensuite ?
Deux jours plus tard, j’avais quitté mon entreprise et j’arrivais devant mon ministère. Il y avait 500 personnes qui criaient « Dégage ! Dégage ! Dégage ! ». Au début, je croyais qu’elles s’adressaient à moi mais j’ai vite compris qu’elles s’adressaient à ceux qui s’étaient compromis avec Ben Ali. J’entre alors dans le bâtiment et je suis accueilli par les cinq membres de mon cabinet ministériel. Mon équipe me regarde. Et mon chef de cabinet me dit : « Monsieur le ministre, qu’est-ce qu’on fait ? » Je lui ai répondu : « On va bosser. » Et on s’y est mis !
 
Vous avez été ministre du 27 janvier au 24 décembre 2011. Comment avez-vous vécu cette année-là ?
Ce fut une expérience exceptionnelle. Une année d’action où nous avons réussi à ce que le pays ne s’écroule pas et à organiser des élections libres et démocratiques. Bien sûr, la victoire des islamistes d’Ennahdha aux élections constituantes d’octobre 2011 aura été une grande déception. Mais c’est le prix de la démocratie.
 
Si un jour on vous rappelait pour être ministre, que diriez-vous ?
On m’a rappelé à plusieurs reprises pour être ministre ou pour m’engager en politique. J’ai adoré ce que j’ai fait en tant que ministre, mais je ne suis pas politique. La première fois, mon engagement correspondait à une réelle nécessité pour le pays. Je l’ai senti. Je ne l’ai pas ressenti depuis. Ce qui ne veut pas forcément dire plus jamais…
 
* Mohamed Ghannouchi, ayant assuré l’intérim du pouvoir durant vingt-quatre heures après la fuite de Ben Ali, est placé à la tête du gouvernement de transition avant d’être poussé à la démission le 27 février 2011. Il est remplacé par Béji Caïd Essebsi, Premier ministre, dont l’objectif principal devient la tenue d’une élection constituante.
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