OCP, dépendances et ambitions
La guerre et la quasi-fermeture du détroit d’Ormuz ont révélé l’importance stratégique des engrais. Et les fragilités du système. Le géant marocain des phosphates fait face à la crise et cherche à dérouler une stratégie de long terme. Contrôler ses intrants, customiser, incuber ses futurs métiers, réguler un marché vital…
Février 2026. Américains et Israéliens s’engagent dans une opération militaire d’ampleur contre l’Iran. Une vague de bombardements massifs, destinés à décapiter le régime et à obtenir sa « dénucléarisation » définitive… Sept mois plus tard, l’impasse semble totale. Le régime iranien tient et, dans ses options de rétorsion à la fois prévisibles et sous-estimées, il aura imposé le blocus, de facto, du détroit d’Ormuz, l’une des artères essentielles du système économique global. La crise militaire et politique s’est rapidement transformée en crise majeure de l’énergie. L’angoisse s’est portée sur le baril, sur le gaz, sur les routes du pétrole. Et sur le prix à la pompe, qui infuse tous les secteurs de l’économie. Près de 20 % du brut mondial transite par le détroit. Le choc pétrolier massif n’a pas eu lieu, finalement, mais les marchés sont entrés dans une séquence haussière longue, avec un baril aux alentours de 100 dollars. Très vite est apparue une seconde réalité, plus existentielle pour l’humanité. Une réalité qui affecte les paysans et les agriculteurs du monde entier, du delta du Mékong aux grandes plaines céréalières des États-Unis ou d’Europe, en passant par les millions de fermiers africains… Ormuz ne voit pas passer que des hydrocarbures. Le soufre et l’ammoniac empruntent le même chemin. Or, ces deux intrants sont au cœur de la production d’engrais. Et les engrais sont au cœur des rendements agricoles. Le blocage du détroit a fait exploser les prix et tendu la disponibilité. En quelques semaines, la crise a révélé une réalité longtemps occultée : les fertilisants sont un enjeu stratégique et géopolitique à part entière, un maillon essentiel de la sécurité alimentaire mondiale, en miroir de la démographie humaine.
Les engrais reposent sur trois nutriments, résumés par une formule devenue universelle : NPK. L’azote, le phosphore, le potassium. L’azote provient de l’ammoniac, que l’on synthétise à partir du gaz. Le potassium vient de la potasse, extraite pour l’essentiel au Canada, en Russie, en Biélorussie. Le phosphore, lui, vient d’une roche, le phosphate, que l’on transforme en acide, puis en engrais – et cette transformation exige, précisément, du soufre et de l’ammoniac. Et sur ce volet du P, le Maroc s’impose comme un acteur clé. Le royaume détient près de 70 % des réserves mondiales identifiées de phosphate. Peu de ressources stratégiques sont à ce point rassemblées dans un seul pays. Sur les phosphates et le phosphore, le Maroc est le principal réservoir de la planète. Et ce réservoir a un opérateur : le groupe OCP.
OCP a une longue histoire. Les premiers gisements ont été mis en exploitation sous le protectorat, l’Office chérifien des phosphates ayant été créé par dahir en 1920 et la production ayant démarré à Khouribga dès 1921. On raconte que Lyautey voulut protéger cette richesse de l’appétit des capitalistes de la « métropole » en la confiant à un office d’État. Longtemps, après l’indépendance, l’entreprise a vécu de la rente : extraire la roche, l’exporter largement brute. Une approche fragile, prisonnière d’un modèle postcolonial à la rentabilité insuffisante. Depuis 2006, et l’arrivée de Mostafa Terrab à la tête de l’entreprise, OCP a changé de nature et de dimension, en valorisant toute la chaîne de la matière première et en engageant sa transformation. Le groupe est passé de l’extraction à l’engrais, puis de l’engrais à un écosystème industriel intégré, et de l’écosystème à l’incubation des OCP du futur. Les chiffres disent la métamorphose : production d’engrais multipliée par cinq depuis 2008, capacité minière portée de 30 à 47 millions de tonnes, cap fixé à 70 millions à l’horizon 2027, chiffre d’affaires supérieur à 12 milliards de dollars, avec une marge d’EBITDA de premier rang mondial. Un opérateur minier est devenu un leader de la nutrition des sols et des plantes. Une entreprise du Sud est devenue un acteur global, intégré, de rang mondial.
Avec la crise d’Ormuz et son impact sur les marchés, le géant marocain des phosphates s’est retrouvé sous le feu des projecteurs, exposé en particulier par ses dépendances. Producteur d’engrais, OCP est le premier importateur mondial d’ammoniac et l’un des tout premiers acheteurs de soufre. Ces deux intrants, essentiels dans le processus de transformation, viennent, on l’a dit, pour une large part du Golfe. L’effet a été brutal : le cours du soufre s’est envolé, passant d’environ 165 dollars la tonne début 2025 à plus de 1 000 dollars au plus fort de la crise. Outre la question clé de l’approvisionnement, cette dépendance vitale pèse lourdement sur le coût de revient, donc sur les prix de vente, dans un marché déjà tendu.
À cette « crise de l’offre » s’est ajoutée une série de critiques sur la stratégie du groupe, sur sa taille, sur ce que certains ont appelé de la « dispersion ». L’écosystème de l’entreprise serait devenu trop complexe, poussant OCP à agir hors de son périmètre naturel, dans des métiers qui ne seraient pas les siens.
Le débat, en pleine crise géostratégique, n’est pas inutile. OCP pèse lourd sur le marché, en chiffre d’affaires comme en responsabilité. Le groupe doit à la fois valoriser une ressource utile à l’humanité et assurer sa propre rentabilité. C’est une entreprise, mais c’est aussi une entreprise publique, un patrimoine pour tous les Marocains. Chaque investissement, chaque décision stratégique a un impact, entraîne des coûts. Les erreurs, en quelque sorte, se paient cash.
OCP dépend de conditions de marché volatiles, de chocs externes, de ses propres limites internes. Mais même si le groupe a des faiblesses, il a aussi des forces. Et on pourra difficilement lui reprocher un manque de cohérence stratégique. Ni une volonté de se projeter – de manière audacieuse, et donc parfois forcément risquée – sur le long terme.
Malgré la crise d’Ormuz, OCP résiste, fonctionne, s’adapte. Les résultats du premier trimestre 2026 en témoignent : un chiffre d’affaires en léger repli, autour de 7 %, mais des marges préservées – 60 % de marge brute, 28 % de marge d’EBITDA – dans un marché « structurellement tendu ». OCP avait sécurisé ses stocks de soufre avant la flambée des cours, s’assurant une couverture jusqu’à l’été. Mais l’impact est réel sur le business de l'entreprise. Des postes sont supprimés. Des départs sont annoncés. Les discussions stratégiques sont intenses. Le groupe a aussi freiné certains grands chantiers. Plusieurs projets majeurs sont suspendus depuis le début de l’année – à commencer par le mégacomplexe de Mzinda, entre Benguerir et Safi, qui devait porter la production d’engrais du groupe de 15 à 24 millions de tonnes d’ici 2028. Mais le groupe n’est pas le seul à faire face à des vents contraires. L’ensemble de l’industrie est touché. Au Moyen-Orient, la situation a aussi lourdement contraint les producteurs de la région : chute de production, hausse du prix des intrants – le cours du soufre est mondial – et difficultés à livrer. S’y ajoute un facteur sous-estimé : l’absence prolongée des exportations chinoises de phosphate, attendue au moins jusqu’à la fin de l’été 2026, qui raréfie encore l’offre mondiale.
Dans ce contexte plus que difficile, OCP a des atouts particuliers. Le groupe peut s’appuyer sur la disponibilité de la ressource, mais aussi sur sa géographie. « Loin du détroit », l’entreprise s’ancre à trois rives qui comptent : l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Afrique occidentale. Depuis sa façade sur l’océan et ses installations industrielles et portuaires – le complexe de Jorf Lasfar, le plus grand site intégré d’engrais phosphatés au monde, bientôt renforcé par le port de Safi –, le groupe dispose d’un accès privilégié vers l’Ouest. Vers l’Europe, puissance agricole ; vers l’Afrique occidentale, marché d’avenir, où se joue une part de la souveraineté alimentaire mondiale ; et vers les États-Unis, marché stratégique porté par une relation de plus en plus étroite entre Rabat et Washington.
Mi-août 2026, une première livraison de 54 000 tonnes de triple superphosphate (TSP) a été déchargée à La Nouvelle-Orléans, marquant la reprise des expéditions vers les États-Unis après la suspension, fin juin, des droits compensateurs, qui fermaient quasiment depuis cinq ans ce marché aux phosphates marocains. Une décision prise au plus haut niveau américain, au nom de la sécurité alimentaire. La production nationale de phosphate a reculé de plus de moitié depuis 1995 et les agriculteurs manquent d’engrais. Avec son retour aux States, OCP se positionne ainsi comme le fournisseur stratégique d’un minerai qualifié de « critique » par le Congrès des États-Unis lui-même.
Cette livraison est doublement significative. D’abord sur la relation aux États-Unis et l’accès à son marché. Ensuite sur le choix du TSP comme engrais de référence. Le TSP n’est pas un simple ajustement de catalogue. C’est l’un des éléments clés de la stratégie de customisation du groupe. Objectif : sortir de l’hégémonie des engrais indifférenciés – comme le DAP, référence mondiale, qui combine phosphore et azote une fois pour toutes – et valoriser le P. Adapter un produit phosphaté à chaque sol. Une véritable inversion du paradigme qui domine le marché de l’engrais depuis des décennies. L’industrie a longtemps fonctionné selon la logique « confortable » du push : on produit une formule standard, massive, et on la pousse vers le marché. OCP veut passer au pull : partir du sol et du besoin spécifique, puis composer la solution qui convient, en s’organisant autour de sa ressource, le P. Le TSP livre le phosphore à l’état pur. Il devient alors possible d’ajouter le bon élément, dans la bonne quantité, au bon moment du cycle, soit d’ajuster la formule à la nature des terres et aux besoins de chaque culture.
La customisation est clairement un pari. Changer de modèle, c’est bousculer des habitudes, à l’intérieur comme à l’extérieur. C’est provoquer la méfiance des grands concurrents, soucieux de préserver leurs parts de marché « indifférenciées ». En interne, il faut convertir un appareil industriel et des équipes commerciales rodés au volume, à la tonne indifférenciée, vers la logique de la customisation, plus fine, plus exigeante, plus complexe. En externe, il faut convaincre des marchés attachés à leurs repères. L’Inde, longtemps acquise au DAP, ne s’est ouverte au TSP que récemment. Et l’on sait qu’un agriculteur peut juger un engrais à sa couleur autant qu’à sa formule, préférant une teinte familière à une efficacité qu’il ne voit pas. Ces résistances sont réelles. Mais l’intuition est forte. Un tiers des volumes du groupe est déjà customisé, avec un objectif de bascule sur les grands marchés à l’horizon 2027. Le groupe dépasse le concept de fournisseur d’engrais pour se positionner comme un expert du sol : l’Amazon, en quelque sorte, de la nutrition des plantes. Il met en place une véritable science du sol, une cartographie des terrains pour en déterminer les besoins. Une cartographie expérimentée, en particulier en Afrique. Si le pari tient, la customisation cesse d’être un service pour devenir un avantage décisif, une transformation de l’offre et de la demande.
Les produits TSP présentent, en outre, un double avantage sur les intrants : ils ne mobilisent pas d’ammoniac et ils consomment moins de soufre par tonne de nutriment.
C’est l’autre clé de la stratégie d’OCP, à la fois sur le court et le long terme : la volonté de contrôler l’« amont » autant que possible, en particulier celui des intrants, facteur de compétitivité et impératif de souveraineté. Dans ce domaine, le soufre reste une difficulté majeure. Transformé en acide sulfurique, il attaque la roche pour en extraire l’acide phosphorique. Pas de soufre, pas de phosphate soluble, pas d’engrais. Or, ce soufre est pour l’essentiel un sous-produit du raffinage du pétrole et du gaz – une matière que le Maroc ne possède pas. Aucune technologie ne permet aujourd’hui de s’en affranchir réellement. Des pistes existent, comme la valorisation de la pyrite locale, mais les volumes restent modestes et l’horizon se compte en années. Cette contrainte, on l’a dit, est partagée. Le soufre étant un dérivé des hydrocarbures, tous les producteurs d’engrais phosphatés de la planète en dépendent, y compris les grands rivaux du Golfe, qui doivent s’aligner sur le cours mondial. Sur ce point précis, personne ne dispose d’une solution immédiate.
Sur l’autre intrant clé, OCP a pris de l’avance, avec le développement d’une capacité réelle en ammoniac vert. L’ammoniac est l’intrant indispensable des engrais azotés. On le fabrique traditionnellement à partir d’hydrogène tiré du gaz naturel – un procédé lourd, coûteux, et parmi les plus émetteurs de CO2 au monde. C’est cet ammoniac-là, dit « gris », qu’OCP importe massivement du Golfe. L’ammoniac vert repose sur un principe différent : l’hydrogène n’est plus extrait d’un hydrocarbure, mais obtenu par électrolyse de l’eau à partir d’électricité renouvelable, puis combiné à l’azote de l’air. Pour un groupe dépendant des importations et exposé aux chocs, produire son propre ammoniac vert, c’est remplacer une vulnérabilité par une ressource maîtrisée.
À Tarfaya, sur plus de 100 000 hectares, le groupe construit avec l’australien Fortescue l’un des premiers complexes Power-to-X au monde : environ 7 milliards de dollars d’investissement, un parc éolien et solaire de plus de 3 gigawatts, une production visée d’un million de tonnes d’ammoniac vert par an dès 2027, jusqu’à 3 millions à l’horizon 2032. À cela s’ajoutent la maîtrise de l’eau par le dessalement et la production d’énergie par la cogénération. Peu à peu, le groupe se dote de sa propre base énergétique – un socle décisif en matière d’« autonomie amont ».
En développant ses propres solutions d’énergie verte – hydrogène et ammoniac décarbonés produits à partir du solaire et de l’éolien –, OCP ne se contente pas de sécuriser une part conséquente de ses intrants. Ces technologies s’intègrent dans une exigence devenue centrale : le développement durable. Pas seulement comme un « supplément d’âme », mais comme un levier économique de compétitivité. Le groupe vise la neutralité carbone totale en 2040, dix ans avant les principales échéances internationales. L’ammoniac vert affranchit le groupe d’un gaz importé et cher, mais il ouvre aussi de formidables perspectives industrielles. Il met ses engrais à l’abri du mécanisme carbone aux frontières que l’Europe applique désormais – quand un concurrent au gaz fossile devra, lui, en payer le prix fort. Et il ouvre l’accès à des acteurs industriels prêts à payer plus cher une molécule propre. Cette capacité verte, adossée à une électricité déjà largement décarbonée, pourrait alimenter les besoins de souveraineté énergétique de l’Europe et attirer des industriels en quête d’énergie propre et compétitive. Un véritable changement de paradigme potentiel. Un pôle industriel qui, depuis le Sud, produirait l’énergie propre et les intrants dont d’autres ont besoin. La même logique s’étend aux résidus : le phosphogypse, longtemps rejeté à la mer, est désormais stocké et valorisé en matériaux pour l’agriculture, la construction ou les routes. Le déchet devient ressource.
Cette montée en gamme est aussi sanitaire : une nouvelle unité de Jorf Lasfar doit produire, d’ici fin 2026, un million de tonnes d’engrais « décadmiés », soit débarrassés d’un métal lourd désormais strictement encadré en Europe – un standard de qualité appelé, à terme, à concerner tous les marchés. L’engrais de demain sera customisé, décarboné, décadmié.
À la stratégie de l’« amont » (autonomie compétitive et durable) s’adosse une logique de l’« aval » (développement de l’EBITDA de demain). L’objectif, là encore, est d’exploiter toute la richesse confiée : le phosphate a bien d’autres usages que l’engrais. Ce sont les produits de spécialité, dont le groupe a fait une entité dédiée, Specialty Products & Solutions (SPS), lancée en 2022. Elle a recensé près de 5 000 applications possibles du phosphore et en a retenu six familles : acides purifiés, nutrition végétale de spécialité, sels alimentaires et industriels, matériaux d’énergie, nutrition animale et minéraux extraits au passage – uranium, fluor, terres rares, ces ressources critiques dont la planète manque. Les chiffres disent la trajectoire. À ses débuts en tant qu’entité autonome, l’activité pesait 250 à 300 millions de dollars ; elle en fait aujourd’hui 1,3 milliard, portée par des investissements internes, des acquisitions et une plate-forme industrielle à Huelva, en Espagne. Le groupe table sur un doublement d’ici trois à quatre ans. SPS ne représente encore que 10 % environ de l’ensemble, contre 1 à 2 % il y a quatre ans, mais elle croît vite, résiste aux crises – ses marchés, plus stables, permettent de répercuter les hausses de prix – et affiche des marges bien supérieures à celles de l’engrais.
C’est un autre OCP qui s’esquisse, adossé au premier, nourri par la même ressource, mais tourné vers les enjeux industriels du xxie siècle. C’est là aussi que se joue l’une des batailles du siècle : celle pour les batteries. Le phosphore est au cœur des cellules lithium-fer-phosphate (LFP), qui se sont imposées comme le standard du véhicule électrique d’entrée et de milieu de gamme – d’abord en Chine, qui a industrialisé la filière désormais bien au-delà – et du stockage stationnaire – ces immenses parcs de batteries qui lissent les courbes du solaire et de l’éolien, et qui deviendront vitaux à mesure que le monde bascule vers le renouvelable et absorbe la soif énergétique des centres de données. Moins denses que les cellules au nickel, mais plus sûres, moins chères et affranchies du cobalt, les LFP ont reconquis le marché à mesure que leur chimie progressait. Le minéral de l’agriculture devient un métal de la transition énergétique.
Cette conjonction – amont, développement durable, aval – nourrit l’incubation de l’OCP de demain. Une incubation qui resterait stérile sans un investissement massif et continu dans l’intelligence. Un marché peut être disrupté, une ressource peut être menacée par un saut technologique ; des géants économiques ont disparu par le passé. Le savoir, lui, protège, alimente et renouvelle. Cette conviction est incarnée par l’Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P), campus-outil édifié à Benguerir. La formule est « génétique » : OCP a incubé l’UM6P pour que l’UM6P incube, à son tour, les OCP de demain. Ses laboratoires sont connectés aux besoins des activités du groupe – agritech, batteries, ammoniac vert, matériaux –, sa recherche est appliquée, et ses structures d’incubation et de capital-risque font passer les idées du laboratoire au marché. C’est le soutien technologique et scientifique de tout l’édifice, et un instrument de souveraineté : former les compétences, produire le savoir, donner au groupe les moyens de rester en avance dans son domaine et face à un monde de ruptures profondes.
Vus séparément, ces chantiers peuvent donner l’impression d’un groupe dispersé. Vus ensemble, ils dessinent une seule et même logique : tirer de la ressource tout ce qu’elle peut donner, sécuriser ce dont elle dépend, valoriser ce qu’elle permet, préparer ce qu’elle deviendra. Chaque mouvement est tenu par les autres. L’amont sécurise, l’aval valorise, l’intelligence renouvelle, la ressource fonde le tout. Ce n’est pas une collection d’activités, c’est un écosystème. C’est la stratégie défendue par Mostafa Terrab : une dynamique de maximisation de la ressource, une adaptation permanente à l’opportunité, un mouvement où chaque activité renforce les autres et où chaque besoin engendre une entreprise nouvelle, ouvrant un champ de croissance. Face à un environnement instable, un groupe ne se protège pas en se simplifiant, mais en construisant en interne un répertoire de réponses aussi riche que les perturbations qu’il affronte. La variété remplit alors plusieurs fonctions à la fois : une assurance contre les chocs, un « radar » pour capter les opportunités, une protection de la rente, un incubateur qui fait naître les métiers de demain.
Dans cette stratégie, la « dispersion » n’est pas la question centrale. L’enjeu sera surtout d’être à la hauteur des ambitions de l’écosystème. De tenir le cap du long terme. Toutes ces innovations, ces « audaces », ont un coût immédiat. L’ammoniac vert est aujourd’hui plus cher que l’ammoniac gris. La customisation exige des formules spécifiques, des volumes moins industriels, une organisation plus lourde, quand la commodité, elle, reste rentable et rassurante. Les produits de spécialité et l’incubation mobilisent des capitaux dont le retour se compte en années. À chaque fois, la même équation : le cash d’aujourd’hui contre la valeur de demain, la rentabilité présente contre l’avenir du modèle.
C’est le défi du « passage à l’échelle ». Avancer en mobilisant des financements massifs, au-delà de la seule dette et du seul capital, sur des horizons lointains. Le mouvement est déjà engagé : en avril 2026, en pleine crise, OCP a réalisé la première émission obligataire hybride internationale jamais lancée par un groupe africain – 1,5 milliard de dollars, un instrument à mi-chemin entre dette et fonds propres, massivement sursouscrit –, suivie en juin d’une émission perpétuelle sur le marché marocain, dédiée à l’ammoniac vert, au dessalement et aux énergies renouvelables. Tenir aussi la cohérence managériale d’un groupe qui grandit, intègre et incube, faire en sorte que la variété interne soit une force d’adaptation. Accentuer la recherche permanente. Former des milliers de compétences, recruter, faire évoluer, intégrer les nouvelles technologies, promouvoir l’initiative individuelle et l’organisation collective tout à la fois. Enfin et surtout, avoir la capacité d’exécuter à grande échelle. De mettre en œuvre, projet par projet, les idées, les ambitions, les intuitions.
Évidemment, le chemin ne sera pas simple. Mais le groupe s’est imposé comme un acteur majeur, à l’échelle globale. Il dispose d’une ressource pérenne, incontournable, qui se valorise en décennies. Détenir près de 70 % des réserves mondiales d’un intrant vital, ce n’est pas seulement un avantage de marché : c’est une responsabilité. Dans un monde où la démographie pèse, où l’engrais se raréfie, où une crise comme celle d’Ormuz peut fragiliser la sécurité alimentaire de centaines de millions de personnes, le producteur OCP peut aussi devenir un régulateur vertueux : stabilisateur des prix, « assureur de quantités et de disponibilité ». En agissant, par exemple, sur la création de réserves stratégiques. En se rapprochant des marchés consommateurs clés. En ancrant la ressource là où elle nourrit. La trajectoire a sa part de risque, mais elle est à la mesure de l’enjeu : participer à la stabilisation d’un marché essentiel, être un acteur clé de la sécurité alimentaire mondiale, en développant les savoirs et les technologies nécessaires. Et en incubant activement le ou les OCP de demain.
REPÈRES — OCP EN CHIFFRES
— Réserves : près de 70 % des réserves mondiales identifiées de phosphate (USGS, 2025).
— Groupe : chiffre d’affaires 2025 d’environ 12 milliards de dollars ; marge d’EBITDA supérieure à 36 % (28 % au premier trimestre 2026, en pleine crise).
— Métamorphose : production d’engrais multipliée par cinq depuis 2008 ; capacité minière portée de 30 à 47 millions de tonnes (Mt), objectif : 70 Mt en 2027.
— Soufre : d’environ 165 dollars la tonne début 2025 à plus de 1 000 dollars au plus fort de la crise.
— TSP : de 30 % à près de 65 % des ventes d’engrais pendant la crise d’Ormuz.
— Tarfaya (avec Fortescue) : environ 7 milliards de dollars, plus de 3 gigawatts (GW) d’éolien et de solaire ; 1 Mt d’ammoniac vert par an dès 2027, 3 Mt visées en 2032.
— Produits de spécialité (SPS) : de 250-300 millions à 1,3 milliard de dollars de chiffre d’affaires ; environ 10 % du groupe.
— Financement : émission hybride internationale de 1,5 milliard de dollars (avril 2026), sursouscrite 4,6 fois par 176 investisseurs de 23 pays ; émission perpétuelle de 5 milliards de dirhams (juin 2026).
— Investissements : 13 milliards de dollars sur 2023-2027 ; +71 % au premier trimestre 2026.
— Climat : neutralité carbone visée en 2040.